新华发行能够走多远，这个问题一直是我内心深处的焦虑。

在信息、数据、数字、智能不断升级的网络时代；在仓储物流节约化经营的压力越来越大的时代；在图书进校园越来越规范，同时学生数量减少的时代；在社会机构消化B端大宗图书能力下降的时代；在各类图书馆需要的服务不断升级的时代；在实体门店自然、随机的销售基本消失的时代；在各类电商正在分割传统平台、渠道电商流量和销售的时代；在出版社生产和销售逐步一体化的时代，新华发行面临着全渠道的挑战，它到底能够走多远已经是一个越来越真实的问题。

是仅仅做一个由现代仓储和物流系统支撑的中盘发货商，还是接着做一个在全渠道——包括在学校、企事业机关、图书馆等社会机构；在实体门店店内店外；在线上销售、在社店协同互动等方面——提高综合文化服务能力的全民阅读服务机构。如果如此，它不仅仅是一个优秀的搬运工、发货收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。新华发行要行稳致远，近期似乎必须做好几件事。出版、发行不仅要谈行业的世界观、价值观，更要谈方法论，谈经验和教训的总结，谈解决问题的思路、目标、举措、项目。

第一，解决传统服务口径放大的问题：教材和辅导读物、党政读物是基础，但不是出路和未来。中小学教育服务、大客户服务口径要更大一点，学生课外读物、党政读物的内涵要更丰富一点，专题打包和知识服务的能力要更强一点。新华发行要在各类校园书店、阅读基地建设、各类数字化教育服务，以及各类机构的图书馆服务上加强融合，丰富文化服务和全民阅读服务的功能，提高与这些工作相匹配的文化能力，提高这些工作的标准化和创意能力，提高这些工作的渗透能力和走心能力。

第二，解决G端服务的问题：建立数据库，提升为城市公共图书馆、大学图书馆、各类图书馆的服务能力，并将其作为新的业务增长点。这个技术问题如果解决了，可以助力解决传统服务口径再大一点的问题，同时可以助力实体门店的店外销售。

第三，解决线下C端的问题：一是总体上要消除图书卖场思维，强化实体门店的定位和面积规划，并借用第三方资源开设有效的各类书店；二是提升社区和用户的多元文化服务功能，逐步变简单转包为特色自营，使书店定位和多元文化服务一体化，而非机械拼凑，甚至胡乱堆砌；三是强化店长和销售人员队伍建设，店长是书店的灵魂人物，没有好的店长，不会有好的书店，就如没有好的编辑中心主任，不会有好的出版社一样；四是提高总部连锁采供能力，提高实体书店自主采购和文化产品的能力，优化图书和文化产品结构；五是做好店内店外的文化活动和销售，做好专题图书会展，做好专题打包的销售服务，把文化、知识、思想服务落在实处；六是加强社店深度融合，充分利用好出版社的内容资源和新媒体营销资源。

第四，解决线上C端的问题：在吸取第三方平台自营电商实践经验的基础上，加强自有电商建设。一是自有电商要和出版社的新媒体营销资源形成销售闭环，实现流量引入，扩大流量池；二是和出版社开放性产品、阶段性排他产品、独家产品三者并举合作，以防被去中间化；三是同时不断提高自身在垂直、内容、新媒体领域的能力，提高自身的引流能力和变现能力，形成有盈利能力的闭环，赋予自身新的渠道能力，摆脱对平台电商的依附，摆脱平台电商的商业逻辑和规则的掣肘。一切商业的价值在于产品、营销、销售、消费的盈利闭环。没有以上三种形式的盈利闭环，发行在C端的价值就会慢慢消失。特别是与垂直电商、内容电商、新媒体电商相比，新华发行目前还不具备内容、新媒体营销、流量等优势，出版机构前店后厂的去中间化模式一旦成形，新华发行的C端功能就会很快消失。因此，必须首先强化和出版机构在产品—营销—销售上的联合，同时强化自身自有电商的营销和销售能力；通过自有电商获取流量和实现变现，建立用户系统，重塑渠道优势。

只有在解决以上4个问题上不断创新，新华发行才会变得更具价值，才可能越来越像一家文化服务机构、出版机构。一个分销商、中间商才可能完成向文化服务商的转型。只有从供应链、物流、折扣等优势上升到文化服务、自有电商、新媒体、流量和变现、数据库，甚至内容等优势，新华发行才可能把渠道优势保存下来，才可能走得很远。